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INNOVATION DIGITALE DANS LE RETAIL

Interview de Patrick DAMBRINE

Patrick DAMBRINE, a occupé pendant de nombreuses années les postes de directeur des achats, directeur de l’offre et directeur général auprès des grands groupes du RETAIL : PIMKIE, CAMAIEU, OKAIDI…. Monsieur Dambrine est aujourd’hui consultant aux côtés d’enseignes pour partager et transmettre son expérience dans leurs nouvelles orientations stratégiques. Nous l’avons rencontré pour mieux comprendre les enjeux du RETAIL et les leviers de croissances dans ce contexte actuel très difficile.

Avec votre recul, quelle est votre analyse sur l’état actuel du retail en France ?

Je connais particulièrement le retail organisé, c’est-à-dire les grandes chaînes de magasins qui ont été de véritables success story du commerce dans les décennies 1980, 1990, 2000  en apportant une nouvelle approche de la construction de l’offre et de sa commercialisation. A partir des années 2010 le retail a orienté ses achats de plus en plus vers le grand import avec des achats en dollars, à l’époque très favorable en taux de change.  Mais cette course effrénée pour augmenter le taux de marge sur achats a éloigné les entreprises du sens qu’elles donnaient à leurs collections, à leurs valeurs et leur raison d’être.
Actuellement face à un marché en décroissance de volumes et de chiffres d’affaires, les grands du retail retravaillent leurs stratégies pour s’adapter au marché d’aujourd’hui.

Quels sont les enjeux prioritaires du RETAIL ?

Le premier enjeu est de redonner du sens à l’entreprise et de se reconnecter à son client. Il est nécessaire de se reposer les bonnes questions et se raccrocher à ses valeurs :  Quelle client(e) veut-on habiller ? Quelles sont ses caractéristiques ? Quelle est la raison d’être de la marque ? Quel est le sens que l’on donne au commerce que l’on veut faire ?

C’est la responsabilité des dirigeants de donner la vision de l’entreprise. Ensuite, c’est aux collaborateurs de tracer les chemins et prendre les bonnes décisions. Ce qui rend les collaborateurs beaucoup plus autonomes et responsables.

Dans cette quête « du bon produit, au bon endroit, dans les bonnes quantités et au bon moment », quel est votre conseil ?

Après avoir clarifié la vision, il est aussi nécessaire d’envisager une nouvelle équation économique qui intègre la tendance actuelle du moins mais mieux.

Accepter l’idée que « cela ne se passera jamais comme nous l’avons prévu » Il est indispensable de se donner la capacité de réagir. Retrouver ces qualités d’agilité et de simplicité pour donner aux équipes le droit à l’erreur et l’énergie pour aller au secours de la victoire. Supprimer les contraintes internes, orienter l’ensemble des services vers l’unique clé de succès qui est la satisfaction de ses clients. Pour les épauler dans cette demande d’agilité, l’entreprise doit s’équiper de systèmes d’aide à la décision moderne.

Sur quels outils, pensez-vous que le retail puisse s’appuyer pour gagner du temps ?

Le retail s’est développé grâce aux nouvelles technologies. Le développement des capacités informatiques dans les années 1970/80 a permis d’avoir des informations fiables sur les ventes et les stocks. A l’époque lorsque je travaillais chez PIMKIE, tous les jours nous avions les remontées de caisses la nuit. On savait ce que les magasins avaient vendu. Et mon métier, à l’époque comme acheteur, était de racheter ce qui se vendait bien, très vite. Ensuite dans les années 90/2000, le retail a commencé à délocaliser et à créer ses propres collections. A cette période, l’intégration des systèmes d’aide à la conception de produits (CAO 2D) de GERBER ou LECTRA était indispensable pour avoir des produits bien conçus, avec du bien-aller, un bon tombé, de bonnes gradations, une qualité matière et le niveau de finition attendu.

Aujourd’hui, les nouveaux outils de CAO 3D permettant la visualisation digitale des collections en 3D, sont essentiels dans les bureaux d’études pour accélérer la validation et la prise de décision, réduire les coûts de prototypage physique et gagner en efficacité. L’arrivée de la big data bouleverse aussi notre métier, la maîtrise de ces données est un défi pour le retail de demain. Comment utiliser ces données pour mieux connaître ses clients, leurs attentes ? Par exemple Instagram où des centaines de milliers de produits sont répertoriés est une réelle source de créativité et d’idées pour des équipes de création. Mais ces informations stylistiques n’ont du sens que si l’on réagit tout de suite et non dans 6 mois ou un an, cela n’aura plus d’intérêt. Oui, il y a aujourd’hui de nouvelles technologies avec des outils de captation de données clients et des systèmes d’analyses de plus en plus puissants, qui calculent de plus en plus vite. Mais cela ne remplacera jamais, un(e) styliste, un(e) chef de produit, un(e) acheteur, qui eux sont capables d’analyser, de traduire et de faire en sorte qu’on ait le bon produit au bon moment dans les bonnes quantités, c’est ça l’essentiel.

La personnalisation produit est-elle une solution pour le retail ?

Je pense que si l’on parle de personnalisation : c’est adapter son produit à chaque client et pour le retail spécialisé, cela sera compliqué. Est-ce que demain il faut aller vers cela, je pense qu’il y a des sociétés qui sont plus adaptées que les chaînes de magasins pour pouvoir le faire.
Par contre si on parle de personnalisation dans le sens : une meilleure segmentation de son offre, évidemment c’est une obligation pour le retail organisé. L’offre du marché est surabondante dans un environnement de baisse de consommation. Après 30 ans de consommation effrénée les clients recherchent plus de sens dans leurs achats c’est ce que je qualifie de moins mais mieux. En captant mieux les données, en connaissant mieux son client, on est capable de mieux adapter son offre et sa production. C’est tout l’enjeu des équipes Marketing, produits et achats d’adapter leurs commandes aux attentes et besoins de leurs clients. Je crois que l’essentiel est de se centrer sur cela pour réussir.

Que pensez-vous de cette tendance de la production à la demande avec des délais de livraisons pouvant aller jusqu’à 4 semaines d’attente ?

Ma définition simple du marketing est de produire ce que veut le client et non essayer de vendre ce que l’on a produit. Oui, plus on rapproche la production des attentes et des besoins, mieux c’est. Le retail souffre de cela aujourd’hui, son incapacité à adapter son offre génère une perte de chiffres d’affaires, des surstocks, une perte importante de rentabilité. Le monde est fou, à présent il faut une loi sur les invendus pour que les acteurs se remettent en cause. Tout retailer qui fait bien son métier minimise ses invendus et développe sa responsabilité sociale et environnementale.
Pour moi produire à la demande c’est essayer d’optimiser les risques en connaissant ses clients et ensuite évidemment si le produit plait, il faut adapter très vite les volumes et dans le cas contraire, savoir très vite arrêter. Il y a évidemment de la technique dans la réussite de cette stratégie. La clé dans la maîtrise de sa production restera toujours la maîtrise de la matière. Il faut savoir anticiper pour pouvoir être réactif. Penser à stocker des matières écrues et teindre à la demande sont des solutions possibles pour améliorer et accélérer les temps de production et donc raccourcir les délais de livraisons.

Quel est votre regard sur l’évolution des métiers dans le retail : data scientist, la virtualisation 3D ?

Plein de nouveaux métiers vont apparaître et de nombreux métiers existants vont disparaître. Savoir faire évoluer ses organisations est aussi une clé de réussite, malheureusement nos vieilles entreprises ne sont pas toujours les mieux placées pour intégrer cette réalité. Rappelez-vous ce qui s’est passé avec les entreprises de vente par correspondance (VPC) que l’on pensait les mieux placées pour réussir sur internet, elles ont perdu le combat contre des start-up. Evidemment ces nouveaux métiers émergents tels que les data scientist sont une ressource nouvelle, on va pouvoir analyser les chiffres et les utiliser. Mais pour qui, pour quoi faire, comment et quand ?

Quels sont les freins majeurs qui peuvent ralentir la mise en place des nouveaux business models ?

Ce sont les freins habituels de l’homme : sa capacité à se remettre en question, accepter le changement (on a toujours fait comme ça !!) et pour l’entreprise : avoir une politique ambitieuse de ressources humaines par la formation et le développement des hommes.

Reprendre les clés de succès, les faire évoluer grâce aux nouveaux moyens que la technologie offre et adapter ses organisations, ses modes de fonctionnement obligent à donner du sens, rappeler ses ambitions et favoriser les échanges multi-métiers. Le rôle du management est essentiel pour réussir ce challenge en éliminant les contraintes internes et favoriser les remises en cause individuelles et collectives.

Un centre tel que le CETI est une ressource pour ces entreprises en recherche d’innovation. Au CETI d’être suffisamment pragmatique pour être proche des marchés et leur proposer d’intégrer des solutions adaptées à leurs besoins. Les équipes du CETI pourront permettre aux marques et enseignes d’imaginer autrement leur métier et d’expérimenter des solutions pour débloquer leurs appréhensions avec l’intégration des nouvelles technologies.


Le CETI vous accompagne dans votre évolution et votre transformation vers l’innovation digitale, source de compétitivité et de nouvelles expertises métiers. Vous souhaitez en savoir plus, contacter Fabienne Hindré, responsable de l’offre textile & fashion 4.0 – fabienne.hindre@ceti.com

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